MODELOS PARA CUANTIFICAR LA SOLVENCIA DE UNA ENTIDAD ASEGURADORA

Vamos a ver la evolución en los sistemas que determinan los recursos propios mínimos a exigir a cada entidad aseguradora por los órganos de supervisión para garantizar la solvencia de una entidad aseguradora.

Según Ricardo Lozano Aragüés y siguiendo la clasificación más extendida (ver “Solvencia II: visión general” Ernest & Young, UNESPA Septiembre 2.002), podemos distinguir entre:

1.- Modelos estáticos, basados en la contabilidad, consideran el Balance, y la cuenta de pérdidas y ganancias como fuente de variables de riesgos. En función del número de variables consideradas para el cálculo del capital exigido, se clasifican en:

• Modelos simples: como el utilizado en Solvencia I de acuerdo con las Directivas 2002/13/CE y 2002/83/CE.
• Modelos de factores de riesgo: como el utilizado en Alemania (sistema 2002 GDV).

Estos modelos son limitados a la hora de valorar la exposición al riesgo de una entidad ya que se basan en formulas y ratios predeterminados, sin tener en cuenta otros factores de riesgo.

Algunos ejemplos de modelos existentes para el cálculo de la Solvencia de una entidad que se pueden clasificar como estáticos son:

• Método de ratios fijos: es un método objetivo basado en pocas áreas de riesgo: primas y siniestros, fácil de codificar, calcular y entender sus resultados. Además su coste de aplicación es bajo. Pero no tiene en cuenta las características de cada entidad, su tamaño, sus perfiles de riesgo, reaseguro. El poder de predicción de insolvencias es débil. Dentro de este tipo de modelo podemos incluir a Solvencia I.
• Risk Based Capital (RBC): método americano que considera los riesgos más relevantes de cada compañía y sus activos, pero presenta limitaciones ya que no incorpora los riesgos no financieros. El poder de predicción de insolvencias es mejor que el anterior. No tiene costes significativos, es objetivo y fácil de codificar.

2.- Los modelos dinámicos se basan en proyecciones de flujos de caja, estimados de acuerdo con distintos sistemas. Pueden clasificarse en:

• Modelos basados en escenarios: realiza el estudio de la valoración de los activos de la aseguradora según los distintos escenarios, basándonos en los flujos futuros de caja. Son subjetivos, analizan el impacto de determinadas variables en función de la exposición de cada entidad. Es flexible en relación a los perfiles de riesgos. Los requerimientos de capitales mínimos se calculan en base al peor de los casos de los escenarios planteados. El principal inconveniente es la obtención de información necesaria para su implantación ya que incorpora escenarios dinámicos complejos. Incrementa el poder de predicción de insolvencia. Dependiendo de la simplicidad no llegan a ser muy costosos. Como ejemplo esta el SST suizo.
• Modelos basados en principios: no existen reglas sobre el sistema que será empleado por la entidad para cuantificar sus necesidades de capital, cuya valoración se basa en la utilización de modelos internos que siguen ciertos principios prefijados. Como el modelo de supervisión de la FSA en Inglaterra con base en los principios establecidos en la UK-FSA Policy Statement 04/16

De los métodos existentes para el cálculo de la solvencia que se pueden clasificar como dinámicos están los Modelos probabilísticos: Cubren toda la gama de variables de riesgo a través de distribuciones estadísticas y procedimientos de simulación, por lo que son más difíciles de entender y de codificar. Necesitan requerimientos de información superiores y por lo tanto también son más costosos. Los modelos avanzados suelen tener efectos positivos en la gestión de riesgos.

La división anteriormente señalada, aunque en la teoría parecen ser excluyentes, en la práctica no son categorías excluyentes, así podemos encontrar modelos dinámicos basados en factores contables.

Desmontando el Marketing-Mix de Kotler

El marketing tradicional (Marketin-mix), según Philip Kotler controla una serie de variables, denominadas las 4 "pes": producto, precio, distribución y promoción (product, price, placement and promotion). A continuación los iremos explicando de forma general:

Producto: Un producto es un conjunto de atributos cuya finalidad es satisfacer las necesidades del consumidor a través de los beneficios que le proporciona. Un conjunto de atributos aporta al comprador no únicamente el servicio esencial de una clase de producto, sino también el conjunto de servicios secundarios, necesarios o añadidos, que constituyen elementos distintivos entre marcas, susceptibles de influir en las preferencias de los compradores. (Lambin)

Precio: Sacrificio monetario que están dispuestos a realizar los consumidores para adquirir un bien para que les proporcione utilidad. Está determinado, principalmente, por la demanda que dicho producto tiene. Es evidente que, cuanto mayor sea el precio de un producto, más baja será su demanda, y viceversa.

Distribución (Plaza): Actividades que buscan acercar el producto al lugar de la demanda. Comprendería la "colocación" del producto en el mercado, para asegurar que en los puntos de venta seleccionados estarán bien situados y será bien acogido por el consumidor.

Promoción: Informar de forma persuasiva al mercado sobre los productos y servicios. Sus actividades tienen como objetivo el incremento de las ventas del producto, para lo que se recurre a diferentes técnicas de comunicación (publicidad, promoción de ventas, merchandising….)

Estas variables están interrelacionadas, siendo mutuamente dependientes.

Los cambios continuos en el entorno complican esta definición de Marketing estratégico

ERA INDUSTRIAL: producción en masa, iniciado y controlado por el comercializador, una sola vía, monólogo, alcance limitado

ERA DE LA INFORMACION: customización Masiva, iniciado y contralado por el cliente, dos vías, diálogo, alcance infinito, instantáneo, on-line

Evoluciona el entorno en el que se desarrolla la Organización:

Cambios en la sociedad: valores, actitudes, hábitos

Cambios en el consumo: aprendizaje, costumbres

Cambios en los canales: proliferación de canales, concentración, profesionalidad

Cambios en las empresas estructuras complejas, lideradas por finanzas

Esto nos lleva a mayores desafíos competitivos:

Maduración de los mercados: mayor acceso a la información y conocimientos, los consumidores aprenden rápido, desarrollan múltiples necesidades

Competencia Feroz: ciclo de negocio más corto, posicionamientos ocupados

Carrera por el talento: difícil de identificar, más difícil de mantener

Management: complicaciones para el cambio, foco en el corto plazo, no considerar al cliente como una persona, mal uso o sobre-utilización de la tecnología.
Estos cambios en el entorno provocan un giro en la forma de hacer, para poner el foco absoluto sobre el consumidor, ya que de él depende el éxito final de la combinación de estos conceptos.

Robert Lauterborn propone un nuevo modelo que sustituye las cuatro P’s  por cuatro C’s”, que giran alrededor del cliente, de sus necesidades y satisfacción, dejando un poco de lado el producto, ya que éste se amoldará a lo que el consumidor quiere:

Producto por soluciones para el Cliente (Customer solution). Propone cambiar el enfoque del producto hacia el consumidor, buscar a los consumidores y descubrir sus necesidades, entonces se decide el producto a comercializar. Evoluciona desde cliente → Consumidor → Usuario → Adaptador →Participe → Co-creador.

El Precio por el Coste-beneficio para el cliente:  Propuesta de valor: la mejor relación en este binomio es una prioridad, por delante de la preocupación obsesiva por el precio, ya que el dinero es solo una parte del costo.

La Plaza por la Conveniencia. En estos tiempos de marketing online  hay que estudiar atentamente la conveniencia del consumidor en su traslado para adquirir bienes o servicios más que en los canales más fáciles o convenientes para la empresa. Co-Creación Acceso (Supply Chain)

La Promoción por la Comunicación. Co-Creación de proceso de Interacción (Conversación y Diálogo)Cuando la publicidad y el marketing pierden efectividad ante el bombardeo masivo, la respuesta es la comunicación. Se debe establecer una relación bi-direccional con el cliente, que debe ser un individuo con una necesidad que debe ser satisfecha, al tiempo que se cumplen los objetivos de la organización.

Las empresas ganadoras serán aquellas que puedan satisfacer las necesidades del cliente de forma económica y cómoda para él, a traves de una comunicación eficaz.

INSTRUMENTOS PARA EL CONTROL DE LA SOLVENCIA

Los instrumentos o mecanismos que utilizan las autoridades de supervisión de los países europeos para el control de la solvencia y que disponen las entidades aseguradoras para garantizar la solvencia de su negocio, se pueden sintetizar en los siguientes, siguiendo de nuevo a la profesora Del Pozo García :
a) Capitales mínimos: en dos sentidos:
o Exigencia de un capital social o fondo mutual mínimo para el inicio de la actividad: implica que la entidad disponga de recursos suficientes para el inicio de su actividad, cuando el volumen de ingresos es escaso.
o Exigencia de un margen de solvencia mínimo o reservas complementarias: capitales libres mínimos para el ejercicio regular de la actividad aseguradora. Lo constituyen el conjunto de capitales libres y demás recursos, no vinculados a compromiso alguno que tienen el objetivo de hacer frente a todos aquellos riesgos de explotación que pueden comprometer la solvencia de la entidad. Es habitual exigir un mínimo absoluto para el margen de solvencia. Es lo que se conoce como fondo de garantía, es el ultimo recurso que tiene la entidad cuando sean insuficientes algunos de los anteriores elementos de solvencia. Podemos distinguir entre:
   o Margen de solvencia en sentido estricto: Según la legislación comunitaria se compone de:
              - Capital
              - Reservas libres
              - Infravaloración de activos
   o Margen de solvencia en sentido amplio: Además:
             - Sobre valoración de obligaciones.

Esta medida aunque debería de tener en cuenta los riesgos a los que se ve sometido la entidad, normalmente se toma como punto de referencia medidas indirectas como un porcentaje de las primas emitidas o de siniestralidad

b) Provisiones técnicas: o reservas técnicas, surgen de la naturaleza estocástica del negocio asegurador, aunque inicialmente tienen un carácter contable como elemento de periodificación. Las primas se cobran en un momento anterior y los siniestros (de naturaleza aleatoria) se pagan en otro posterior. Podemos distinguir entre los siguientes tipos de provisiones técnicas:
 o Provisiones para primas: Cuando al final del ejercicio existen primas que tienen que hacer frente a obligaciones de los siguientes ejercicios, tendremos que reservar parte de estas primas antes de calcular el resultado de este ejercicio. La directiva 91/674/CEEE de 19 de Diciembre de 1.991 relativa a las cuentas anuales y consolidadas de las empresas de seguros considera estas provisiones como elemento de periodificación: “provisión para primas no consumidas que incluirá el importe que represente la fracción de primas brutas que deban imputarse al siguiente ejercicio o a los ejercicios posteriores” (Art. 25). En España estas provisiones están estrictamente reguladas por la vigente Ley de Ordenación y Supervisión de Seguros Privados.
 o Provisiones para riesgos en curso: Son la valoración de la siniestralidad esperada de las pólizas que superan el ejercicio actual. De esta forma las consecuencias de estos siniestros recaerán en el ejercicio en que se emitió la póliza. La directiva 91/674/CEEE anteriormente señalada en su Art. 26 considera estas provisiones como elemento de solvencia: “El importe constituido como provisión, suplementaria de la provisión para primas no consumidas, con la finalidad de cubrir los riesgos que deba asumir la empresa de seguros después del ejercicio con objeto de hacer frente a todas las solicitudes de indemnización y a todos los gastos vinculados a los contratos de seguros vigentes que excedan del importe de las primas no consumidas y de las primas exigibles correspondientes a dichos contrato”.
 o Provisiones para siniestros: Realizan la función de periodificación de los gastos por siniestros imputándolos al ejercicio en que se producen, asimismo constituye un elemento de solvencia de las Compañías, ya que su correcta valoración es fundamental para que existan fondos suficientes para el pago de estos siniestros. La misma directiva 91/674/CEEE en su Art. 28 establece “comprenderá el importe total del coste final estimado por la empresa de seguros para poder hacer frente a la liquidación de todas las prestaciones”. El calcula de la dotación de la provisión para siniestros dependerán del estado el que se encuentre el siniestro. Así podemos hablar de:
        - Reserva para siniestros pendientes de pago: Siniestros ya iniciados pero pendientes de pago,              no plantea problemas.

        - Reserva para siniestros no declarados: se realizaría una estimación basada en experiencias de ejercicios pasados.

        - Reserva para siniestros pendientes de liquidación: Siniestros de los cuales en el momento del cierre del ejercicio aun no se conoce su cuantía total, o es difícil de prever. Existen diversos métodos matemáticos para el cálculo del importe de estas reservas.

Importante en este apartado las reglas matemáticas para el cálculo actuarial de la cuantía de estas reservas. Las tres provisiones se calculan en términos de esperanza matemática, siendo la siguiente (la de estabilización) la encargada de hacer frente a las desviaciones desfavorables con respecto al valor medio. En la normativa europea se tiende a la búsqueda de un método común de cálculo de las reservas técnicas para todos los países miembros.

c) Provisiones de estabilización: Muy reguladas en algunos países y prácticamente inexistentes en otros. La tendencia normativa es determinarlas en función de criterios objetivos, guardando la igualdad de competencia entre entidades y que guarde relación con el volumen total de operaciones de la empresa, determinándolo en función de dos índices de seguridad: el de primas y el de siniestros. Su objetivo es hacer frente a fluctuaciones desfavorables de la siniestralidad.
El funcionamiento de estas provisiones es básico, en periodos de baja siniestralidad se cargan con los excesos derivados de las recaudaciones de primas sobre la siniestralidad y son usadas en periodos de siniestralidad elevada para cubrir el defecto de la recaudación de primas.

d) Control de condiciones de pólizas y tarifas: basada en informes actuariales y que muchas veces están en contradicción con el libre mercado.

e) Inversiones en activos y normas relativas a su valoración: Los recursos que dispone la entidad pueden ser objeto de regulación en cuanto a su posibilidad de inversión, Podemos distinguir desde un punto de vista de solvencia entre dos tipos de activos:

 o Activos afectos a provisiones técnicas: que serian sometidos a un mayor control por parte de los supervisores ya que responderían a obligaciones contraídas con los asegurados.
 o Activos correspondientes a reservas libres: no se justifica un estricto control.

El control puede ir desde una total libertad en algunos países hasta una regulación estricta en cuanto a los tipos de activos y porcentajes de inversión, complementado con normas relativas a su valoración.

FUENTES DE INCERTIDUMBRE EN EL MODELO ASEGURADOR

La incertidumbre es la característica fundamental y núcleo del negocio asegurador, entendido como negocio de riesgo. Las entidades no tratan de eliminar el riesgo, sino orientar el negocio a obtener una rentabilidad adecuada al riesgo incurrido. El margen de solvencia se destina a proporcionar cierta seguridad para amortiguar esa incertidumbre.
¿Qué factores pueden comprometer la solvencia de una entidad aseguradora? Siguiendo a la profesora Del Pozo García :
- Fluctuación de la siniestralidad: dado su comportamiento aleatorio, así como los riesgos catastróficos. Es el riesgo propio de la actividad aseguradora, con dos variables a su vez aleatorias: numero de siniestros de una póliza y cuantía individual de cada siniestro.
- Composición de la cartera: ramos en los que opera la entidad, así como el peso relativo de cada uno de ellos en el global de la cartera.
- Reaseguro: Permite amortiguar las fluctuaciones de la siniestralidad. Tenemos que tener en cuenta la solvencia del reaseguro, ya que puede comprometer la solvencia de la entidad principal.
- Inflación: hace aumentar la cuantía de los siniestros individuales. Además el incremento en el volumen de primas como consecuencia de la inflación puede deteriorar los ratios de solvencia (Capitales libres/primas).
- Crecimiento de la cartera: un rápido crecimiento de la cartera, normalmente vinculado a una reducción de precios e incremento de gastos, produce generalmente una deficiencia en la reserva para siniestros y un deterioro de la gestión del negocio por parte de las Compañías.

- Deficiencia en la reserva para siniestros pendientes: cuando es función de las primas y estas son insuficientes. Estas reservas se establecen basándose en un porcentaje de las primas pagadas, pero cuando la entidad reduce las primas para incrementar su cuota de mercado generara una reserva para siniestros insuficiente.

- Riesgo de activos: Riesgo del valor y rentabilidad esperada de los activos que cubren las futuras obligaciones, así como la sobreestimación de los activos cuando el valor de mercado de los mismos disminuye.

- Otros riesgos: Mala gestión, Riesgo de incremento de indemnizaciones por ley….



La Best A.M. and Company (1.991) realizó en Junio de 1.991 un informe sobre insolvencias de las entidades aseguradoras en Estados Unidos en el periodo 1.969-1.990, analizando las 307 insolvencias detectadas y de causas conocidas en este periodo. Este estudio fue actualizado en el año 2004 para el periodo 1.969-2002 tomando como referencia 871 insolvencias obteniendo casi idénticos resultados.

En la fig. aparecen las principales causas de estas insolvencias, llegando a la conclusión de que la deficiencia en la reserva para siniestros pendientes, junto con un rápido crecimiento de la cartera son las principales causas de insolvencia de las entidades aseguradoras y uniendo las dos el 50% de las insolvencias producidas..

FIG.  Causas de insolvencia de las entidades aseguradoras del informe A.M. Best

Fuente: Best, A.M. and Company (1.991) “Best’s Insolvency Study, Property Casualty Insurers 1.969-1990”
Pero la conclusión mas importante es que exceptuando la ultima causa (insolvencias del reaseguro) las causas de insolvencias se deben de alguna forma a una mala gestión de la Compañía, en el sentido de falta de un sistema reforzado de gestión de riesgos más que a la cuantificación de los riesgos o el nivel de capital asignado a su cobertura

Administración de tiempo & Desperdiciadores de tiempo

Morosidad en el tiempo

La morosidad en el tiempo de trabajo es la enemiga del éxito. El éxito llega cuando se hacen en el momento preciso las cosas realmente importantes que conducen a los resultados deseados. Sin embargo, son esas cosas importantes las que usualmente dejamos para después.

Una de las razones que nos inducen a posponer las cosas importantes es porque tendemos a confundir lo importante con lo urgente, y nuestros días de trabajo se ven copados de demandas y presiones.

Las cosas importantes raramente ejercen esta clase de presión, hasta que alcanzan el estado de crisis. El responder a lo urgente y posponer lo importante, nos garantiza un continuo número de crisis en nuestros trabajos y en nuestras vidas.

Para vencer a la morosidad, necesitamos superar nuestra inercia, nuestra tendencia a resistir el comienzo de acciones. Una vez que la acción ha comenzado, será más fácil continuarla. Lo difícil es comenzar.

La morosidad en el tiempo conduce en la mayoría de los casos a carreras de última hora, dando resultados por debajo de la calidad esperada, fechas no cumplidas, ventas perdidas, clientes insatisfechos, embotellamiento mental y estrés, lo cual se traduce en más tiempo improductivo. Esto disminuye nuestra efectividad.

El trabajo mental de la direccion es tan importante como el hacer las cosas eficiente y efectivamente.

Las principales causas de morosidad son:

1. Trabajos no placenteros.

2. Trabajos difíciles.

3. Indecisión.

EL COACHING Qué es y para que sirve

Coaching y Coach son expresiones anglosajonas donde comúnmente se llama Coach, al director técnico de un equipo deportivo y Coaching a todas las estrategias, tácticas y comportamientos que utiliza ese director técnico para llevar a su equipo a ganar.

Utilizando el mismo simil, actualmente las empresas compiten en el mercado, como equipos deportivos, en grandes ligas y pequeños torneos, depende de la magnitud de los negocios. Se presenta una curiosa similitud entre las competencias de los equipos deportivos y las acciones de las empresas en los mercados. Así, los mercados son como los estadios y la fuerza de venta son los equipos que participan en el campeonato; los mercados regionales, nacionales o mundiales se asemejan a los campeonatos del mismol nivel; los competidores se comportan como los equipos rivales; los vendedores estrellas se comportan como los jugadores talentosos; los equipos de venta triunfadores son como los equipos deportivos favoritos campeones.

El Coaching en las empresas se utiliza con el proposito de tener una estrategia para ganar, a través de ella se aplican los diferentes procesos que conducen a la selección, formación, desarrollo y realización y éxito de los equipos de trabajo.

El Coach es el líder, debe conducir a su equipo a triunfar, para lograrlo su formación será sólida y resultado de su experiencia y trabajo. El Coach, tiene muy clara su visión trascendente ganadora, genera altos niveles de compromiso, define metas y objetivos, capacita y entrena a su equipo, motiva permanentemente a sus jugadores y a su equipo, en conductor de los procesos, permite que se muestren los talentos personales y los exalta, es un obstinado agente de reconocimiento de los triunfos de sus jugadores, enseña a asimilar los errores y el fracaso, su vida personal es el ejemplo para quienes los siguen, exige la excelencia en el trabajo, es comprensivo ante la adversidad, inspira y trasmite el hábito de triunfar, conoce su oficio.

Para llevar un equipo a ganar se utilizan herramientas que movilizan al equipo dentro de la senda del triunfo.

• Visión trascendente ganadora

• Planificación semanal con entrenamiento diario

• Liderazgo mediante acciones ejemplo

• Selección y Desarrollo de talentos

• Acompañamiento de campo

• Motivación individualizada y de desarrollo personal

• Disciplina y compromiso

• Sentido de trabajo en equipo

CONCEPTUALIZACION DE SOLVENCIA/INSOLVENCIA

De forma general se entiende por solvencia como capacidad de hacer frente a las obligaciones. La palabra solvencia proviene del latín “solves soluto” del que se desprende el significado: “calidad del que paga”. En contraposición a este significado la palabra insolvencia proviene del latín ”insolvens” que llevaría al significado “calidad del que no paga”. Esto nos lleva a lo generalmente se entiende como solvencia: tener activos suficientes para hacer frente a los pasivos, o a lo que las autoridades supervisoras se refieren: cumplir los “requisitos legales” de solvencia. La definicion de solvencia como diferencia entre activo y pasivo la dio Pentikäinen (1952).

Sin embargo para entender bien el termino solvencia tenemos que tener en cuenta que activos y pasivos vamos a considerar, así como la naturaleza aleatoria del los derechos y de las obligaciones contraídas por las entidades, además de los principios de valoración y su evolución en el tiempo.

Este termino fue ampliado por Champagne (1,957) distinguiendo entre solvencia estática y dinámica. Según nos refiramos al momento actual o consideremos también las obligaciones futuras.

Siguiendo a Benjamín ((1977) y posteriormente Daykin y otros (1987) existen tres enfoques principales en la medición de la solvencia:

o Winding-up (liquidación): consiste en el valor que tendría la entidad en la venta inmediata de sus activos para hacer frente a las deudas contraídas. Coincide con el proceso de liquidación judicial de una compañía.

o Going-concern (continuidad): en el otro extremo. Este es el enfoque normal de la actividad de las compañías y consiste en el punto de vista de la continuidad normal de la actividad en cuanto a la aceptación de nuevos negocios o en último caso la transferencia de la cartera a otro segurador. Coincide con el enfoque tradicional, con objetivo de dar a los accionistas la imagen fiel de los negocios de la empresa y de la suposición de que la empresa seguirá en el negocio.

o Run-off (salir corriendo): Dejar de suscribir nuevos negocios a partir de un momento en el tiempo, evaluando la existencia de activos suficientes para hacer frente a las obligaciones de la actual cartera hasta su total extinción. Es a menudo obligado por las autoridades de supervisión en caso de dificultades de la entidad, ya que se exige como condición previa para que una entidad pueda suscribir nuevos negocios que cumpla con los requisitos exigidos.

La definición de solvencia de Vilar Zandon : el concepto de solvencia dinámica observando “el negocio de seguros desde una perspectiva de continuidad, considerándolo como un flujo continuo de ingresos y pagos derivados de una cartera que evoluciona a lo largo del tiempo bajo la influencia de diversos factores, alguno de los cuales poseen carácter aleatorio. La capacidad de la empresa de hacer frente a las obligaciones según van madurando es la medida de la solvencia dinámica de la empresa.”